BUMN-K atau Pertamina? Menyikapi Wacana Pembentukan BUMN-K di dalam RUU Migas

BUMN-K atau Pertamina? Menyikapi Wacana Pembentukan BUMN-K di dalam RUU Migas
Casdira, Praktisi Migas




Oleh: Casdira
Praktisi Migas, Mantan Ketua Serikat Pekerja Pertamina Hulu Energi

Pasca BPMIGAS dibubarkan melalui Putusan MK No. 36/PUU-X/2012 tahun 2012 lalu, organisasi BPMIGAS diubah menjadi SKK Migas, sebagai satuan kerja yang bersifat ad hoc di bawah Menteri ESDM. Fungsi policy dan regulatory yang sebelumnya berdiri sendiri, kini disatukan di bawah Kementerian ESDM.

Sebagai tindak lanjut atas putusan MK tersebut, pemerintah kemudian mengangkat wacana pembentukan BUMN Khusus (BUMN-K) dalam RUU Migas (dan RUU Cipta Kerja), untuk mengelola sektor migas Indonesia. Isu soal konstitusionalitas pengelolaan migas Indonesia sebetulnya selesai dengan pembentukan BUMN-K ini. Pertanyaannya, apakah model tata kelola oleh BUMN-K ini paling optimal? Ini yang masih perlu diuji. Memang ada beberapa sisi positif dari pembentukan BUMN-K ini.

Pertama, ada pembagian peran yang jelas antara BUMN-K sebagai pemegang fungsi regulatory dan Pertamina sebagai pelaku business. Sementara fungsi policy tetap ada di Pemerintah. Pertamina lebih fokus mengelola bisnisnya sendiri, tidak dibebani tugas mengelola dua ratusan KKKS (Kontraktor Kontrak Kerja Sama) di seluruh Indonesia.

Kedua, transisi dari SKK Migas ke BUMN-K akan relatif lebih smooth, dibandingkan dengan mengembalikan peran ini ke Pertamina.

Namun demikian, ada beberapa hal fundamental yang perlu kita pertimbangkan.

Pertama, spirit dari putusan MK tersebut menghendaki agar negara, melalui BUMN, terjun langsung mengelola migas nasional. Konsekuensinya, BUMN ini akan diserahi kuasa pertambangan (mining right) dan kuasa usaha pertambangan (economic right) sekaligus. Untuk menjalankan misi ini, BUMN yang ditunjuk tentu harus memiliki kelengkapan infrastruktur untuk menjalankan fungsi bisnis migas tersebut, baik dari sisi organisasi dan SDM, keuangan, aset hulu dan hilir migas, terutama jaringan distribusi dan penjualan, dan sebagainya. Tanpa kelengkapan infrastruktur tersebut, maka status BUMN-K hanya ada di atas kertas. Pada akhirnya BUMN-K tetap perlu menunjuk pihak-pihak lain untuk menjalankan peran trersebut – misalnya dalam hal penjualan dan distribusi migas bagian negara.

Ilustrasi eksploitasi migas di laut (lepas pantai)




Kedua, terminologi BUMN-K tidak dikenal di dalam UU No. 19/2003 (“UU BUMN”). Apakah penyematan kata “Khusus” di situ melekat pula sejumlah kewenangan yang sifatnya khusus – baik secara organisasi, keuangan, perpajakan, dan sebagainya? Artinya, pembentukan BUMN-K ini belum memiliki payung regulasi di dalam perundang-undangan yang ada saat ini. Hal itu juga berarti pembentukan BUMN-K akan memakan waktu dan proses yang lebih panjang.

Ketiga, pembentukan BUMN-K akan menjadikan pengelolaan migas nasional tidak terintegrasi. Akan ada dua BUMN dengan nature yang sama sekali berbeda, masing-masing dengan key performance indicator yang berlainan pula. Kita tahu bahwa persoalan sulitnya kordinasi dan sinergi antar lembaga masih menjadi pekerjaan rumah tersendiri bagi negara ini. Masing-masing BUMN itu bisa jadi bertumbuh sesuai dengan visinya, tetapi tidak adanya sinergi akan mengorbankan kepentingan rakyat yang lebih luas.

Keempat, pembentukan BUMN-K merupakan bentuk inefisiensi, karena pada dasarnya peran tersebut bisa dilakukan oleh BUMN yang ada saat ini – yaitu Pertamina.

Kelima, pembentukan BUMN-K merupakan bentuk eksperimen baru dalam mengelola sumberdaya nasional yang strategis ini. Sebagai sebuah eksperimen, tentu bisa berhasil, bisa juga gagal. Karena itu tidak ada salahnya kita mencontoh pengalaman negara lain, khususnya yang memiliki model tata kelola migas NOC-dominated seperti Malaysia. Petronas terbukti bisa memainkan perannya dengan baik, sebagai BUMN tunggal yang diserahi fungsi regulatory maupun business. Justeru Petronas “belajar” dari Pertamina dulu.

Sebaliknya: pengalaman Norwegia dalam membentuk BUMN baru justeru gagal.
Untuk itu, solusi yang ingin saya suguhkan melalui tulisan ini adalah mengembalikan peran tersebut ke Pertamina, sebagaimana pernah diterapkan di bawah payung UU No. 8/1971 dulu. Tentunya dengan perbaikan di segala sisi. Dengan segenap kekurangannya, model itu sudah terbukti berhasil mengusung kejayaan industri migas nasional pada era 1970-an sampai 1990-an.

Ilustrasi industri Hulu migas

Untuk menjawab beberapa keraguan yang mungkin timbul, berikut ini saya sampaikan beberapa hal.

Pertama, dibandingkan era Orde Baru dulu, Pertamina kini sudah banyak berbenah. Beberapa jilid program transformasi budaya dan kinerja sudah digulirkan sejak awal tahun 2000-an.

Menarik untuk dicatat, bahwa dalam kondisi Pertamina yang dulu memiliki stigma tertutup, inefisien, diselimuti praktik KKN, tidak profesional, tidak kompetitif, dan sebagainya, namun masih mampu memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pendapatan nasional – bahkan pembangunan nasional secara keseluruhan. Apalagi situasi Pertamina saat ini sudah jauh berbeda: secara internal sudah banyak berbenah, secara eksternal didukung oleh iklim politik yang lebih demokratis dan terbuka.

Kedua, kapasitas Pertamina sudah jauh meningkat dibandingkan dulu. Di bawah UU No. 8/1971, produksi migas nasional memang mencapai puncaknya, sekitar 1,6 juta bopd minyak dan 8 bcfpd gas. Namun secara kontras, kontribusi Pertamina sendiri (own-operation) hanya sekitar 10%. Setelah satu dekade mengalami transformasi, kontribusi Pertamina meningkat dua kali lipat, sekitar 22% di tahun 2010-an. Memasuki penghujung dekade ini, dengan masuknya Blok ONWJ, OSES, Mahakam, dan menyusul Blok Rokan, kontribusi Pertamina bisa mencapai 60% produksi migas nasional. Artinya, untuk mengelola 40% sisanya yang dioperasikan melalui KKKS, bukan persoalan yang besar.

Selain itu, masuknya blok-blok yang sebelumnya dikelola oleh KKKS asing itu juga membawa serta pekerjanya. Hal itu turut memperkuat kapasitas SDM Pertamina dalam mengelola wilayah kerja migas yang beragam, baik di offshore maupun onshore, dengan ragam penguasaan teknologi, serta culture yang lebih dinamis dan terbuka.

Ketiga, di sektor hilir, meskipun agenda liberalisasi melalui UU Migas telah menghadirkan iklim kompetisi selama dua dekade ini, Pertamina terbukti berhasil mempertahankan market share BBM di atas 80%. Di sektor pelumas, bahkan Pertamina terbukti mampu bersaing di pasar regional.

 

Industri Hilir SPBU Pertamina

Keempat, terkait timbulnya kekhawatiran akan kembalinya era monopoli Pertamina yang dapat mengganggu iklim investasi, ada dua poin yang bisa disampaikan. Poin pertama, patut dicatat bahwa industri migas, sebagaimana industri listrik, air bersih, atau kereta api, memang memiliki karakteristik natural monopoly. Di dalam struktur pasar monopoli alamiah ini, hadirnya banyak pemain di pasar malah bisa menimbulkan inefisiensi ekonomi. Konsumen akan membayar lebih mahal investasi untuk membangun jaringan distribusi yang sama, oleh pemain yang berbeda.

Poin kedua, iklim investasi migas sebetulnya lebih dipengaruhi oleh seberapa menarik fiscal term yang ditawarkan, termasuk berbagai insentif perpajakan, serta adanya jaminan kepastian hukum. Kontraktor migas tidak akan melihat siapa yang memegang peran regulatory, apakah Pertamina, SKK Migas, atau BUMN-K, sepanjang dua unsur itu memenuhi, investasi hulu migas akan hadir di Indonesia.

Terakhir, momentum transformasi Pertamina di tahun 2020 ini bisa digunakan untuk mentransformasi pengelolaan migas nasional secara keseluruhan. Unit bisnis Pertamina sektor hulu diserahkan ke anak-anak perusahaan (subholding), sementara Pertamina holding mengemban dua peran sekaligus: peran regulatory di hulu, serta penugasan di hilir. Dengan demikian, tata kelola migas nasional akan kembali terintegrasi – untuk sebesar-besarnya kemakmuran rakyat.***

EDITOR : SETYANEGARA







banner 468x60